如何处理好设备和生产之间的关系?

       企业中普遍存在的一种现象是:有了成绩归生产,有了问题归设备!最终形成企业以生产和设备两大板块分段管理的现实。而面对生产,设备维修方法维持在定期更换和计划检修的阶段。“重生产,轻维修”,为了赶生产任务而忽视了设备维修的最佳时机。 

如何处理好设备和生产之间的关系一直是制造型企业工厂的一大难题,就像我们生活中的婆媳关系。

其实处理好这种关系的话,还应当看一下带设备的那个主管的工作方法和处世原则,可以说设备和生产方面的矛盾很多时候是因为设备方不配合所致,虽然生产方也有时会处理不当造成这种现象,但还是少数。

问题点:

1)生产与设备已成为一个对立体,当出现问题时会各自为政,相互指责!

2)设备维修人员是夜以继日忙于产线才体现其存在价值,还是终日可以泡茶睡觉而照样不耽误生产?当生产看到设备部门整日无事可做,而拿相对较高工资时是什么心态?

3)设备维修人员是否以一种服务者的心态去面对工作?还是技高一筹而轻生产的心?

4)造成设备维修人员抱怨产线的原因是哪些?设备人员在为产线员工维修时,是"授之以鱼",还是"授之以渔"? 

5)生产主管与设备主管的目标是否一致?

6)设备人员工资待遇是否与生产产能与入库量挂钩?

7)设备主管需要哪种人才为佳?

带着以上问题,我们来剖析一下这二种关系中可以解决的一些根源问题:

1)既然是对立体,必然存在某种双方都不愿接受的利害关系,那么我们找到了这种利害关系也就能消除这个对立。有人说将生产与设备划在一起管理,确实是可以,但是在真正有权调配生产和设备的人,不应当是一个人,管理这二块的主管必须分开但是应当同属生产部,同一部门的业绩考核都应当是一样,因为目标一样而且各自工作业绩都是一个面上去体现,在处罚和奖励时的相关问题是,应该是二者都要承担责任与荣耀的。

作为一个聪明的设备主管,应当不会让各种设备问题而将自己的人员走下降趋势,所以我们下面就会说到,这种设备主管应当做的一些事情.。

2)设备主管应当具备的心态和教育方法是:

如果你能让你所负责的这条线一天运转下来不出一点问题,而且能保持得很好,那你这个工作日就算是睡觉,我也会支持,但是你是否真的有这个能力?如果没有,你发现你还缺少什么?

我们的工作目标是,在产线不出问题的情况下,我们越闲越好,越闲业绩越高(确定目标--寻找自身与目标差距--明白自己目前缺少--马上行动)。这种思想要在全厂宣传与推广,消除操作人员对设备人员的不良看法。

3)我们永远应当以一种服务者的心态去面对维修设备,我们不同于生产一线员工,他们做的是增值活动,而我们做得都是非增值活动,这一点应该理解,我们的工作是让员工能产生更大的效率,如果我们因为种种问题都去生产上找,会使员工效率大大的减少,当然我们的绩效将会越来越低,不应当轻视生产一线员工,他们是真正给我们带来薪水的人。所以我们要想办法让他们更多更好的生产产品,这样才能让我们的业绩得到更好体现。 

4)当一名设备人员都不愿做的就是反复的出现在产线解决相同的问题。既然是反复的问题,那一定有解决的方法,就像如果一个人都是犯同样的错误,那就不是能力问题了,得说是态度的问题。

反复出现的这种问题,我们应当花时间与精力去研究并解决,而且在平时应当组织培训作业员工设备的原理\保养\操作,让员工有自修自检的能力,这样当出现问题的开始,员工就能提前预防或消除,而不用维修人员做彻底的检修。相当于每一个员工都是你教出来的菜鸟级维修员。

5)生产主管与设备主管应当长期友好的沟通,这样下面做事的人会看到上面的情况,并且都能自觉遵守这些不成文的规定。作为一名设备主管应当把生产出货及良率情况等当成自己的重要事情去做,只有与生产主管的目标一致,才会知道自己最需要做的有哪些。

6)维修人员应当被要求主动看每日产线完成量,这样对自已工作是很有利的,设备主管应当在工资项中加上对产线出货要求,对良品数量最多的维修人员给予奖励。

7)设备主管必须要把自己从事产品的基本功学会,要做到:他会,我会;他不会,我也会;这样做的话,能够压住维修人员高傲的工作念头。设备和技术人员都是对高手比较臣服。所以设备主管自身的业务能力要比下属更扎实,这样才能够做领头羊,在处理事情时可以更方便。

设备主管性格最好是开朗\善于沟通\善于培训服务思想\业务能力强\工作时以热情并带微笑,以自身处世为人态度去影响团队的人。

设备主管应当为维修人员进行任务分配:

1. 技术最好的维修人员---主要负责故障研究,并编写记录,培训员工方面知识,新的工装夹具制造和研究,尽可能少的去产线维修。

2. 技术中等的维修人员---负责在线维修与巡线,并且培育新的菜鸟级技术人员。

3. 新入维修人员---负责设备部的后勤保障,并认真的和技术中等的人员在产线学习。 

这样一来,实际在线服务的人员,水平可以不是很高,但是能完全解决现有问题,像第2种人员在我们内部规定约束下,是不会轻易地和产线发生矛盾,因为比他牛的人还有,他并不是最重要的。如果表现不好将会得到应有的处罚。如此,最牛的师傅不与产线直接打交道,也可以缓解一部分压力。